Caso Leonisa - Modelos Gerenciales

Buenos dias señores estudiantes.
Les anexo un documento para que elaboren un ensayo reflexivo sobre las estrategias que implemento leonisa para tener el éxito que tiene actualmente y la forma como incursionó en el exterior. El ensayo debe ser de dos páginas, letra arial tamaño 12 a un espacio. Lo deben llevar impreso para el dia 25 de octubre.
Por favor comparte esta información con todos sus compañeros


ESTUDIOS 25
GERENCIALES


INTERNACIONALIZACIÓN DE LEONISA:
UNA EMPRESA COLOMBIANA
DE ROPA INTERIOR1
CARLOS ENRIQUE RAMÍREZ R.
Director Programa de Economía y Negocios Internacionales, Universidad Icesi. Master en “International
Business”, University of North London. Master en Estudios Políticos, Universidad Javeriana. Economista,
Universidad Javeriana.
así como los principales retos y amenazas
que los cambios del entorno le
imponen a la empresa. También se
explican los orígenes de Leonisa y se
hace una descripción de la forma
como ha evolucionado la propiedad
accionaria hasta el momento en que
la empresa quedó en manos de la familia
Urrea Arbeláez, en marzo de
2005.
PALABRAS CLAVE
Inversión extranjera, inversión colombiana
en el exterior, confecciones,
ropa interior, Leonisa, internacionalización.
1. En la elaboración de este documento se contó con un valioso trabajo investigativo de Johann Rodríguez y
María Angélica Cruz.


ESTUDIOS 27
GERENCIALES
INTRODUCCIÓN
Una compañía que es capaz de vender
productos, tan íntimos como brassieres
en más de veinte países, que
además de su planta en Colombia
produce desde el año 1965 en Costa
Rica, que tiene presencia directa en
once mercados por medio de distribuidoras
propias, que produce 26 millones
de prendas al año y factura
aproximadamente US$90 millones
anuales, será el objeto de análisis de
este documento.
Leonisa es una empresa colombiana
de ropa interior, cuya presencia internacional,
principalmente en mercados
latinos, representó en el año
2004 el 35% de sus ventas totales.2
Debido al alto grado de reconocimiento
que tiene en Colombia y en un buen
número de países latinos, Leonisa es
un interesante caso de la forma como
una empresa proveniente de un país
en vía de desarrollo como Colombia,
ha logrado incursionar con éxito en
el mundo de la confección internacional.
En la primera parte se establece un
marco de referencia al presentar la
historia de la ropa interior, el mercado
global y el mercado colombiano de
las confecciones y la ropa interior. En
la segunda parte, se introduce la compañía
como tal, al presentar su historia,
mercado objetivo y sistemas de
distribución. La tercera parte, que
constituye el núcleo central del documento,
analiza la presencia internacional
de Leonisa en los mercados
centroamericano, suramericano, norteamericano
y europeo. La última
parte esboza los principales retos y
oportunidades que tiene esta empresa
colombiana de cara al futuro.
1. EL MERCADO DE LAS
CONFECCIONES Y LA ROPA
INTERIOR
1.1 Nota histórica sobre el brassiere
La ropa interior femenina ha sido uno
de los íconos de expresión de la mujer.
En los años sesenta y setenta, por
ejemplo, el sostén sirvió de símbolo
para el movimiento de liberación femenina.
Las primeras mujeres en
utilizar el corset como prenda íntima
fueron las cretenses en el siglo II A.C,
que lo usaron para levantar los senos
y poder lucirlos desnudos fuera
de la ropa. Años después, las mujeres
griegas y romanas, buscando lo
opuesto, usaban bandas pectorales
para reducir el tamaño de su busto.
En aquella época el sujetador no era
como hoy en día se conoce pues consistía
en una banda plana sin forma
alguna, que permitía sujetar y reducir.
Desde finales del siglo XIX, vino
la era del brassiere gracias a la francesa
Hermine Cadolle, quien creó un
modelo de sostén basado en dos pañuelos
unidos por una cinta estrecha
y sujetados por dos tirantes. No obstante,
éste se comercializó mundialmente
a partir de 1914, cuando la
señora Mary Phelps Jacob registró la
primera marca moderna de este producto
en Estados Unidos, creando un
modelo liviano que separaba el busto
naturalmente. Pero su uso cotidiano
se generalizó, especialmente, durante
los años cincuenta y esto ha segui-
2. A finales del año 2000, el mercado internacional representó aproximadamente el 25% de las ventas.
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
28 ESTUDIOS
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do evolucionando a través de las décadas
siguientes, expresando fielmente
los cambios del rol de la mujer.
A pesar del auge inicial alcanzado
por esta prenda, en los años setenta,
este producto bajó su popularidad
entre las mujeres pues era mayor
el deseo de libertad que manejaban;
mientras que en los años ochenta,
volvió a surgir fuertemente con
características antes no existentes
como los encajes y los realces, entre
otros.3
1.2 El mercado global
de las confecciones
Los grandes cambios de la industria
de las confecciones se han visto gracias
al auge de las fibras sintéticas
en las décadas de los años cincuenta
y sesenta, el aumento de la competencia
internacional a raíz del surgimiento
de grandes exportadores de
países asiáticos durante los años sesenta
y setenta, y las nuevas estrategias
de empresas norteamericanas y
europeas para reestructurar sus industrias
durante los años setenta y
ochenta.4
El desafío asiático a los países industrializados
de Norteamérica y Europa
empezó con Japón y continuó en
los años sesenta y setenta, primero
con economías como Hong Kong, Corea
del Sur y la provincia china de
Taiwán y recientemente con China.
La subcontratación de mano de obra
barata y la eficiencia ganada en procesos
de integración vertical hizo que
las economías asiáticas se volvieran
extremadamente competitivas.
Los países industrializados para poder
mantenerse competitivos en el
mercado global, tuvieron que restringir
la competencia internacional por
medio de aranceles y cuotas. Estas
restricciones se han aplicado sobre
países en desarrollo, especialmente
del Asia, que alcanzaron a tener casi
el 50% de las importaciones norteamericanas
de prendas de vestir en
1970.
El comercio de textiles y confecciones
se ha caracterizado por estar sujeto a
un régimen restrictivo, mediante el
cual los países importadores “negocian”
o imponen cuotas bilaterales de
importación, en el marco de una serie
de acuerdos que estaban exentos de
las reglas y disciplinas del Acuerdo
General sobre Aranceles Aduaneros y
Comercio (GATT). El uso de cuotas
otorga a los países importadores un
alto poder de negociación frente a los
productores que por lo general son de
países en desarrollo. Del mismo modo,
los regímenes aduaneros especiales de
los países industrializados fomentan
el ensamblaje de productos finales sobre
la base de insumos provenientes
del país importador, lo cual obstaculiza
la búsqueda de insumos a precios
más competitivos. Todas estas situaciones
impiden que los productores
competitivos de los países en desarrollo
gocen plenamente de sus ventajas
comparativas, en una industria que
tiene escasas barreras de entrada.5
3. Tomado del artículo Historia de las prendas. Edición digital. www.afife.cl
4. Mortimore, Michael y Zamora, Ronney. Serie de Desarrollo Productivo No. 46: “La competitividad internacional
de la industria de prendas de vestir de Costa Rica”. Capitulo 1: Aspectos generales de la industria
de textiles y prendas de vestir, p.40. Edición: Julio 1998.
5. González, Anabel. Ministerio de Comercio Exterior de Costa Rica. “Los resultados del caso textil en la
Organización Mundial del Comercio”. 1 de Noviembre de 1996. En: www.comex.gov.cr
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GERENCIALES
Los productores de los países industrializados
lograron institucionalizar
internacionalmente esta protección
en el primer Acuerdo Multifibras
(AMF) que se dio en 1974. Este acuerdo
otorgaba tiempo suficiente a los
países industrializados para que se
pudieran adaptar a la competencia
proveniente de los países en vías de
desarrollo, los cuales eran acusados
de recurrir supuestamente a la “competencia
desleal” por hacer uso de las
ventajas comparativas que les otorgaba
el contar con una mano de obra
que era relativamente más barata
pero que no gozaba de garantías laborales.
El 1º de enero de 1995, el AMF fue
reemplazado por el Acuerdo sobre los
Textiles y el Vestido (ATV) de la OMC,
que establece un proceso de transición
para la supresión definitiva de
los contingentes, el cual comenzó a
operar desde los primeros meses de
2005.
Adicional a los mecanismos de protección,
los países industrializados
tuvieron que adelantar procesos de
reconversión industrial entre los cuales
se destacan los siguientes tres elementos:
mejoras a la eficiencia gracias
a maquinaria nueva que incorporó
tecnología y prácticas organizacionales
más modernas, como ocurrió
con el caso de Japón; especialización
en nichos de mercado más exclusivos
con respecto a la moda como lo sucedido
en Italia; y, por último, aprovechamiento
de las ventajas competitivas
de los países en desarrollo a través
de la inversión extranjera directa
por medio de licencias o la subcontratación
de ensamblaje, como lo hicieron
las firmas de Estados Unidos
con la maquila que instalaron en
México, Centroamérica y más recientemente
en China.
Este último elemento fue el principal
causante de la internacionalización
de la producción de confecciones en
países en desarrollo durante la última
década, en la medida en que explica
en gran parte los “acuerdos especiales”
que tiene la Unión Europea
con Europa Oriental y los Estados
Unidos con América Latina.6
1.3 Confecciones en Colombia
El sector de confecciones en Colombia
es altamente competitivo. La actividad
de fabricación en este sector
se encuentra apoyada en una serie de
empresas productoras de materias
primas que permite la formación de
una cadena productiva de textiles y
confecciones. Esta cadena está compuesta
por 533 empresas textileras
(de las cuales 400 son PYMES) y 348
empresas de confecciones.7
La orientación exportadora que ha
tenido este sector en las dos últimas
décadas ha sido uno de los principales
factores a favor de su desarrollo.
Por otro lado, la estructura laboral de
este sector se caracteriza por ser intensiva
en mano de obra, en la medida
en que el factor laboral representa
entre el 25% y 30% del costo total.
Además, se debe tener en cuenta que
el sector de confecciones goza de una
6. Para el caso colombiano, se tiene el acuerdo ATPDEA, por medio del cual los Estados Unidos otorgan
preferencias arancelarias a las confecciones colombianas que quieran ingresar a su mercado. Lo anterior
está sujeto al cumplimiento de unas reglas de origen y a no sobrepasar una cuota de exportaciones que se
le asignó a Perú, Bolivia, Ecuador y Colombia.
7. Tomado de Perfil Sectorial-Sector de las Confecciones 2003. Coinvertir.
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
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GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
alta sensibilidad a la devaluación del
tipo de cambio porque el sector importa
poca materia prima, en comparación
con la producción que exporta.
En el Cuadro 1.2 se presentan 15 de
las principales empresas de confección
que hay en Colombia. En el año
2003, Leonisa ocupó el tercer lugar
en este ranking y en el 2004 –como lo
muestra el cuadro– ocupó el segundo
lugar en ventas a escala nacional.
Las empresas Vestimundo S.A., C.I.
Nicole, Sotinsa S.A. y la Fábrica de
Calcetines Crystal (FCC) se fusionaron
y hoy en día hacen parte del Grupo
Crystal al que también pertenecen
Calcetería Nacional, Bordados
Crystal y Tintorería Industrial Crystal
(TIC).
El sector de las confecciones incluye
todas las prendas de vestir, excepto
el calzado. Entre los principales productos
del sector se encuentra la ropa
interior, con una participación de la
producción total del 8.0%, al igual que
las camisetas tejidas en algodón y los
blue jeans para hombres (ver Gráfica
1.1).
Puesto 2004 Puesto 2003 Compañía 2004 2003
1 2 Vestimundo S.A. (Marca GEF) 230,845 207,488
2 3 Confecciones Leonisa S.A. 219,811 190,280
3 6 Socks y Textiles Industriales 128,391 116,560
Sotinsa S.A. (Marca Galax)
4 9 Nicole S.A. Sociedad 126,593 95,686
de Comercializacion Internacional
(Marca Baby Fresh)
5 4 Fábrica de Calcetines Crystal S. A. 125,077 130,191
(Marca Punto Blanco)
6 5 C.I. Expofaro S.A (Jeans Levi´s) 122,776 122,911
7 7 Confecciones Colombia S.A. 109,572 104,723
(Marca Everfit)
8 6 Didetexco (Productos de los 106,520 107,204
almacenes Éxito)
9 11 C.I. Jeans S.A.(Maquila 106,130 93,341
para Calvin Klein, Polo,
Gap, entre otros)
10 15 Permoda S A (Marca Armi - Pronto) 102,059 66,914
11 10 Industrias Cannon de Colombia S.A. 101,225 94,963
12 14 C.I. Hermeco S.A. (Marca Off Corss) 81,789 67,151
13 12 C. I. Index S.A. (Maquila para Gitano, 75,773 77,830
Britannia, Calvin Klein, Old Navy)
14 Supertex S.A. (Maquila 75,530
para Adidas, Arena)
15 C.I Compañía de Inversiones Textiles S.A 68,598
Fuente: Análisis de Riesgo-Benchmark.
Cuadro 1.2 Ventas de las principales empresas colombianas de confecciones
(cifras en millones de pesos)
ESTUDIOS 31
GERENCIALES
Para el año 2004, Colombia exportó
a Estados Unidos US$21.489.088, lo
cual lo convierte en el principal destino
de las exportaciones colombianas
seguido de Venezuela y México con
$6.885.257 y $3.347.041, respectivamente.
En los últimos cuatro años, el
sector de la ropa interior ha tenido
algunos altibajos en términos de exportaciones.
En el Anexo 1 se puede
observar que las exportaciones colombianas
de ropa interior cayeron en el
2002 y 2003 y se recuperaron nuevamente
en el 2004.
2. DESCRIPCIÓN
DE LA COMPAÑÍA
2.1. Los propietarios
El origen de Leonisa se da el 20 de
noviembre de 1956, cuando en la ciudad
de Armenia (Colombia), los hermanos
Urrea –Marco Aurelio, Joaquín,
Luis Enrique y Julio– fundaron
la compañía. En Colombia, para ese
entonces, no existía ninguna empresa
dedicada a la producción de ropa
interior femenina y los hermanos
Urrea vieron en esto una oportunidad
de negocio. De Armenia se trasladaron
a Medellín donde montaron
un taller, consiguieron una fileteadora,
una máquina plana y empezaron
a importar telas e insumos.8 En el año
1972, dos de los hermanos Urrea
–Luis y Marcos–, por diferencias que
tuvieron con sus otros hermanos se
retiraron de esta sociedad familiar
para crear Confecciones Lumar.
En la nueva sociedad, en la que sólo
quedaron dos hermanos, uno de los
factores que más favoreció el desarrollo
de Leonisa fue la combinación de
dos personas de distinto perfil; por un
lado Joaquín Urrea se dedicó a la organización
industrial de la compañía
y la modernización de las plantas fabriles;
y por el otro, Julio Ernesto
Urrea se enfocó en el aspecto comercial
y empresarial de la naciente empresa.
A medida que fueron creciendo
y la compañía fue ganando presencia
en el mercado nacional e interna-
Gráfica 1.1 Participación de los productos en el sector de confecciones
8. Tomado de: Revista Dinero. “Los Visionarios”. Edición digital No. 214. Septiembre 17 de 2004. En:
www.dinero.com
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
Fuente: DANE, cálculos ANIF: Mercados Industriales, 2004
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cional, los dos empresarios decidieron
despersonalizar el manejo administrativo
de la empresa por medio del
nombramiento de un tercero como
gerente general. Fue así como Leonisa
tuvo tres gerentes generales que
no pertenecían a la familia; primero
fue Joaquín Díaz, quien duró alrededor
de diez años y consolidó el dominio
del mercado nacional; posteriormente
Alejandro Ceballos, manejó
la administración durante la siguiente
década y estableció las bases
para incursionar en los mercados
internacionales. Finalmente, estuvo
Oscar Echeverry, quien además
de tener el timón de la empresa desde
mayo de 1998, le tocó mediar en
un conflicto familiar que se empezó
a gestar con la segunda generación
de propietarios.
Desde finales del 2003, tras la muerte
de Julio Ernesto Urrea, uno de los
dos fundadores de Leonisa, se generó
una disputa familiar por el control
de la compañía. Específicamente las
diferencias se centraron en el tema
de la distribución de las utilidades del
año 2003. La familia Urrea Jiménez,
conformada por la viuda de “don Julio”
y sus tres hijas, Myriam, Margarita
Rosa y Ana Patricia, pensaba que
lo más conveniente era reinvertir las
utilidades. Por el lado de “don Joaquín”,
la familia Urrea Arbeláez conformada
por once hijos, nueve de los
cuales son varones, buscaba canalizar
los dividendos hacia negocios externos
de la empresa.
En un principio, los dos hermanos
fundadores se limitaron a servir como
asesores de la empresa, ciñéndose a
criterios de gobernabilidad dados por
recomendaciones de consultores externos.
La intención de los hermanos
Urrea de no participar de manera
directa en la conducción de la empresa
no se logró, a tal punto que se dieron
casos como el de Ana Patricia, hija
de don Julio, operando como gerente
de investigación y desarrollo, y Carlos
Ignacio, hijo de Joaquín, actuando
como vicepresidente de exportaciones.
Los conflictos familiares comenzaron
a aflorar por diferencias en procesos
administrativos y criterios de
inversión, hasta que finalmente se
“rebosó la copa” por diferencias relacionadas
con el destino de las utilidades.
El conflicto parecía no tener solución
pues cada familia mantenía su posición
radical sobre el manejo de las
utilidades de la empresa. Para tratar
de resolver las diferencias, las
hijas de Julio Urrea manifestaron
estar dispuestas a llegar a un protocolo
en el cual ningún miembro de la
familia podía ocupar cargos en Leonisa,
sin embargo, la familia de don
Joaquín se opuso pues consideró que
la participación familiar, si se trata
de personas competentes, es un gran
activo al cual no se debía renunciar.
Las discrepancias familiares continuaron
hasta que en noviembre del
año 2004, en la Superintendencia de
Sociedades en Bogotá, ambas partes
conscientes del peligro que estaba
corriendo el nombre y futuro de la
compañía, decidieron establecer un
mecanismo de subasta por medio del
cual una familia compraría la participación
accionaria de la otra. El mecanismo
se basó en la realización de
una subasta donde cada una de las
partes, que representaban el 50% de
la firma, aumentaba su oferta hasta
llegar a un punto en que la contraparte
desistía y aceptaba el último
ESTUDIOS 33
GERENCIALES
ofrecimiento. Esta operación “de martillo”
privada se realizó el 11 de marzo
de 2005 y duró desde las 10 de la
mañana hasta las 7 de la noche. Las
familias Urrea Arbeláez y Urrea Jiménez
se realizaron diferentes ofertas
entre sí a lo largo del día, hasta
que al final, las mujeres (grupo Urrea
Jiménez) consideraron los 120 millones
de dólares9 que les ofrecieron
como una propuesta satisfactoria y le
dejaron la totalidad de la empresa a
sus primos. Como resultado de lo anterior,
la familia Urrea Arbeláez quedó
como única propietaria.
Como se mencionó al comienzo de
esta sección, esta división de las familias
dueñas no es la primera que
se da en la historia de esta compañía.
Paradójicamente, tras la muerte
de Luis Urrea, Lumar, la compañía
resultante de la primera separación
de los hermanos Urrea, fue absorbida
por Leonisa, y hoy esta marca se
conserva para la línea de productos
de menor categoría. Después de la
absorción, el socio de Lumar, Marcos
Urrea –hoy fallecido–, fundó otra
empresa de corsetería llamada Adán
y Eva Internacional, la cual es actualmente
administrada por los hijos de
Marcos Urrea.
2.2 La orientación
En su inicio la producción de Leonisa
estaba dirigida a un mercado masivo
sin ninguna diferenciación. Diez
años después de fundada (1966), hizo
su primera exportación a Costa Rica
con el fin de abrir las puertas de su
expansión comercial. En 1970, ya
vendía en once países y se convertía
en una de las primeras empresas colombianas
del sector que tenía exportaciones.
La vocación exportadora
que la empresa comenzó a desarrollar
desde finales de los años sesenta
implicó un cambio en el paradigma
de producción; se introdujo el concepto
de productos diferenciados y amoldados
a las necesidades de la mujer,
de acuerdo con sus etapas de desarrollo
o con las actividades que realiza.
Así, la empresa empezó a producir
para mujeres adultas, jóvenes,
deportistas e, incluso niñas y adolescentes,
enfatizando en su eslogan:
“Leonisa, Sí es mujer».
A lo largo de sus 47 años de historia,
Leonisa ha evolucionado teniendo
como filosofía una visión global de la
moda interior femenina, que la ha llevado
a obtener múltiples reconocimientos
nacionales e internacionales.
10
Se ha identificado el mercado objetivo
como las mujeres latinas que residan
en cualquier parte del mundo;
esta compañía ha evolucionado hasta
convertirse en una firma multimarca
y multicanal,11 que tiene a Leonisa
como la marca sombrilla bajo la
cual se agrupan sus diferentes conceptos
de moda íntima. Asimismo,
cuenta con un departamento de investigación
de mercados y diseño que
9. Esta cifra es extraoficial y fue tomada del artículo “Leonisa exporta desde España al resto de Europa”.
Diario La República, agosto 9 de 2005.
10. Algunos de los más recientes reconocimientos han sido: 2003, Premio excelencia logística – mejor proyecto;
2002, Orden Nacional al Mérito – Presidencia de la República; 2001, Distinción Excelencia Empresarial
– revista América Economía.
11. Para el año 2004 en Colombia, el 30% de las ventas totales se hacían por medio de cadenas comerciales y
tiendas especializadas. Las ventas a terceros representan el 30%, y el restante 40% es venta directa, el
cual genera empleo indirecto para aproximadamente 70.000 mujeres.
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
34 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
realiza propuestas y desarrolla conceptos
de moda que le permiten participar
en ferias de ropa íntima tan
importantes como la que se cumple
en Lyon (Francia).
Se opera 24 horas continuas a través
de un centro logístico en su casa
matriz en Medellín (Colombia) y de
cuatro plantas de confección, una de
ellas en Costa Rica. La comunicación
se realiza por medio de una red
satelital directa que permite a las
fábricas programarse tres veces diarias
para atender los pedidos de las
últimas ocho horas. Esta capacidad
de respuesta obliga a planear con
base en escenarios. Dicho enfoque
funciona mediante mapas de riesgo
que le permiten anticiparse a impactos
negativos que se puedan derivar
de cambios en los mercados.
Leonisa controla los inventarios de
los casi 20.000 clientes que tiene por
medio de un sistema de producción
cercano al concepto japonés de “Just
in Time”, y que permite tener información
precisa de cómo rotan el 70%
de los inventarios que hay en todos
los puntos de venta nacionales e internacionales.
Se produce de acuerdo
con los requerimientos de la demanda,
y se hacen reposiciones semanalmente
en todos los puntos de
venta. Luis Alberto Gómez, gerente
nacional de ventas de Leonisa Colombia,
comenta al respecto: “Manejamos
unos niveles de inventarios
bajos y así mismo lo hacemos en
nuestras tiendas que son las tiendas
de nuestros clientes. Tenemos monitoreado
todo, sabemos el inventario
que tiene una tienda, sabemos que
ese inventario es demanda. Lo que
manufacturamos es el movimiento
de los inventarios, eso hace que las
reposiciones que se realizan a los
clientes sean más frecuentes”.
Hoy en día, Leonisa también produce
ropa interior masculina y trajes
de baño, aunque la línea más reconocida
sigue siendo la de ropa interior
femenina, en especial, la de los
brassieres que es la más diferenciada.
El Anexo 3 presenta información
financiera de los últimos cinco años.
3. EL MERCADO
INTERNACIONAL12
Leonisa vende sus productos en más
de 20 países, en 11 de los cuales tiene
presencia directa por medio de
distribuidoras propias (ver Cuadro
3.1). Las plantas de producción están
ubicadas en Colombia y en Costa
Rica. La primera distribuidora
que se montó fue la de Puerto Rico
en el año 1986, y la más reciente es
la de República Dominicana. Para
el 2001, la distribuidora que tiene
más empleados vinculados de manera
directa es la de Chile, mientras
la que más factura, alrededor
de 10 millones de dólares anuales,
es la de Puerto Rico.
12. Para la construcción de esta sección, se tuvieron como insumos las entrevistas que se realizaron entre los
años 2003 y 2004 con los siguientes ejecutivos de Leonisa: Luis Alberto Gómez, Gerente Nacional de
Ventas y de Exportaciones; Juan Camilo Yepes, Director de Planeación; Oscar Sevillano, Gerente General
Perú; Juan Carlos López, Gerente Panamá; Jorge Obreque, Gerente Administrativo y Financiero Chile;
Sergio Gaviria Piedrahita, Jefe de División Venta Directa Perú; y Felipe Andrés Vélez, Director de Retail
Costa Rica. Así mismo, en Enero 28 de 2005 se tuvo una entrevista con Oscar Echeverri, ex presidente de
Leonisa .
ESTUDIOS 35
GERENCIALES
Para analizar la presencia internacional
de esta empresa se agruparon
los países en los siguientes cuatro
mercados: a. Centroamérica y el Caribe;
b. Suramérica; c. Norteamérica;
d. Europa.
3.1 Centroamérica y el Caribe
Centroamérica representa un mercado
significativo para Leonisa ya que
fue la primera región a la que llegó.
Se ha logrado incursionar en esta
zona a través de la planta en Costa
Rica, que atiende, entre otros países,
a Nicaragua y Puerto Rico, a través
de la distribuidora en Guatemala, la
cual cubre a Honduras y a El Salvador;
y recientemente por medio de la
distribuidora en República Dominicana.
3.1.1 Costa Rica: la planta
de producción extranjera
En 1965, cuando primaba el modelo
proteccionista en América Latina,
nadie se imaginó que una empresa
colombiana como Leonisa pudiera
instalar una planta de producción en
Costa Rica.
Todo comenzó cuando Bejos Yamuni
–empresa con la cual se tenían inicialmente
negocios de exportación–,
le propuso a Leonisa construir una
planta donde se manufacturaran productos
para atender el mercado centroamericano.
Esta sociedad perduró
por 30 años, hasta que a mediados
de los años noventa Bejos Yamuni
pasó a ser solamente el distribuidor
exclusivo de la ropa interior de Leonisa
en Costa Rica.
De acuerdo con Juan Carlos Yépez,
director de planeación, “En los años
70 y 80 muchas empresas llegaron a
Costa Rica para aprovechar el boom
maquilero. Leonisa canalizó el conocimiento
que había logrado en el mercado
para iniciar algunos proyectos
piloto de maquila y conocer así sistemas
internacionales de producción.
Entre estos proyectos se le produjo a
compañías como Bali”
A lo largo de los últimos años, Costa
Rica ha venido desarrollando acuerdos
comerciales con México, Chile, la
Unión Europea y recientemente los
Estados Unidos, lo cual ha traído
importantes ventajas para la empresa.
Juan Carlos Yépez dice al respecto:
“La instalación en Costa Rica es
parte de la estrategia para el mercado
centroamericano, pero en un mundo
tan globalizado algunas ventajas
han ido desapareciendo y otras han
surgido. Costa Rica ha permitido
Norteamérica Centroamérica Suramérica Europa
Planta de producción Costa Rica Colombia (3)
y distribución propia
Panamá Venezuela
Distribuidoras propias Guatemala Ecuador
México Perú España
Puerto Rico Chile
Rep. Dominicana
Puerto Rico
Fuente: www.leonisa.com
Cuadro 3.1 Producción y distribución internacional
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
36 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
abrir mercados tan importantes como
el de Puerto Rico”. Para Oscar Echeverri,
ex presidente de Leonisa, “la
planta de Costa Rica es pequeña pero
estratégica, en la medida en que puede
responder a problemas coyunturales
como los ocurridos en Venezuela a
comienzos de 2005, cuando se cerró
temporalmente el mercado venezolano
para exportaciones colombianas”.
Paradójicamente, en el mercado costarricense
lo que se vende de Leonisa
es traído desde Colombia, debido
a que el 95% de la producción de esta
planta es destinado para la exportación,
principalmente a Puerto Rico y
países centroamericanos.
En términos generales, la participación
de Leonisa en Costa Rica es de
aproximadamente el 25% de las ventas
totales de los segmentos medios
y altos de la población, lo que la convierte
en la marca líder de este mercado.
El principal canal de distribución
es la venta directa, la cual representa
más del 60% de las ventas
totales. Curiosamente, fruto de un
viejo acuerdo que se hizo con los primeros
distribuidores, la ropa interior
en este país no se vende bajo la marca
Leonisa sino Natural Collection,
lo cual no deja de ser un obstáculo
para efectos de posicionamiento.
La programación con la que cuenta
la planta de Costa Rica es coordinada
desde Colombia. A Costa Rica son
enviadas órdenes de producción, diseños,
modelos, insumos, telas cortadas,
y lo que se hace, entonces, es
ensamblar las piezas y enviarlas a los
diferentes destinos.
Al principio, Leonisa era percibida
por los trabajadores como una firma
que imponía una forma de trabajo,
Juan Carlos Yépez comenta: “Llegamos
con una cultura organizacional
que habíamos construido en Colombia,
con una disciplina de trabajo. En
Costa Rica tratamos de formalizar los
procesos partiendo de la convicción de
que todo se gana con lucha y mucho
trabajo. Toda esa experiencia se refleja
en lo bueno que hacemos. Los trabajadores
costarricenses se han adaptado
bien y han comprendido que somos
distintos”.
La forma de trabajo del colombiano
frente al costarricense es muy distinta,
puesto que se considera que la
cultura laboral de Costa Rica es más
laxa que la de Colombia. En Costa
Rica, por ejemplo, la mujer puede llegar
a considerarse más dependiente
del esposo que en países como Colombia,
donde se caracterizan por mantener
cierta autonomía e independencia
a la hora de tomar decisiones.
Corregir una actitud o un esquema
preestablecido culturalmente es muy
complicado, sin embargo, la empresa
ha optado por transferir su cultura
organizacional. De esta forma se ha
logrado que los principios que guían
el actuar de esta empresa colombiana,
hayan sido transmitidos a aproximadamente
200 costarricenses que
trabajan para Leonisa.
3.1.2 Panamá: reposicionando la
marca
La presencia en este país comenzó en
1985, con un contrato de distribución
que se hizo con la empresa panameña
Industrias Modernas, con la cual
no se obtuvieron buenos resultados
debido a que esta empresa, además
de los productos de Leonisa, también
distribuía productos de su marca propia
llamada Capris. Una vez concluido
el contrato con Industrias Modernas
en 1995, Leonisa entabló víncuESTUDIOS
37
GERENCIALES
los para la distribución de sus productos
con otro representante llamado
Credikids. Esta nueva empresa
empezó a manejar la marca en Panamá
y a distribuir los productos en lugares
muy populares, los cuales no
correspondían al perfil de cliente para
el cual estaban elaborados los productos
de Leonisa; algo similar a lo anterior
había ocurrido con Industrias
Modernas.
Cuando en el año 2000, Leonisa estableció
su distribuidora propia en
Panamá, se encontró un problema de
aceptación de la marca en el mercado
objetivo (segmentos económicos
medio-alto y alto), debido a los errores
de posicionamiento en que habían
incurrido los anteriores distribuidores.
La ubicación directa en Panamá
tenía como primer objetivo reconstruir
el valor de la marca; por lo que
fue necesario entrar a recoger sus
productos de las tiendas populares,
para poder promocionarse en las tiendas
de mayor prestigio. Según Juan
Carlos López, gerente de Leonisa en
Panamá, “ha sido muy difícil [entrar
de nuevo al mercado panameño], porque
no es arrancar de cero, sino de
menos. [De otro lado] la presencia directa
ha sido muy productiva a pesar
de la fuerte competencia que hay que
enfrentar por los bajos precios de productos
asiáticos que dejan los barcos
que a diario pasan por el canal de
Panamá”.
Para contrarrestar el efecto de los
precios, se decidió hacer un manejo
publicitario enfocado en los beneficios
y el valor agregado de sus productos.
“En ningún momento estamos diciendo
que somos baratos, sino que tenemos
muchos beneficios; es decir, que
tenemos productos de realce, de reducción,
de control, productos con encajes,
elásticos, de microfibras, con copa
suave y muy elaborados”, agrega
Juan Carlos López. La compañía se
destaca en Panamá por ser de las
pocas empresas de ropa interior que
pauta en los medios masivos. Se utilizan
revistas de moda como Vogue y
se participa en los desfiles organizados
por Caranté, una de las tiendas
por departamento más importantes
de Panamá.
La estrategia publicitaria del primer
año estuvo dirigida más a los consumidores
que a los intermediarios.
Para el segundo año, se buscó construir
una relación de valor con los
intermediarios por medio de inversiones
en los puntos de venta, que generaran
diferenciación en el uso de
muebles específicos, manejo de imagen
y capacitación de promotoras. El
punto de venta resulta fundamental
si se tiene en cuenta que es donde el
80% de los consumidores toman su
decisión de compra.
Las anteriores acciones de reposicionamiento
de marca hicieron que en
el año 2003 se alcanzara el 20% de
participación en los segmentos medio
y medio alto del mercado, segmentos
en los cuales Triumph, su principal
competidor, tiene el 40%.
El mercado de Panamá es un mercado
muy pequeño, aproximadamente
de 3.000.000 de personas, de las cuales
más de un millón se concentran
en Ciudad de Panamá. Sin embargo,
es un mercado atractivo si se tiene
en cuenta que tiene un PIB per cápita
de US$ 3.500 y una cultura de alto
consumo. Juan Carlos López, compara
este mercado con el de Barranquilla
(Colombia), al decir que en ambos
casos “existe una diferencia de clases
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
38 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
sociales muy marcada; el consumidor
panameño de estrato C y D, que equivale
a los estratos 5 y 6 en Colombia,
no consume productos que también
sean consumidos por gente de estratos
A y B; a excepción, tal vez, de Coca-
Cola y Colgate, ellos sólo quieren comprar
Tommy y Lacoste”.
El consumo de la mujer panameña
tiene una característica muy particular
relacionada con el alto valor agregado
que se le da al brassiere en comparación
con el panty. Una mujer
puede estar dispuesta a pagar por un
brassiere alrededor de US$ 25 mientras
que puede comprar un panty que
cueste US$ 0.99. Esta característica
del mercado va muy acorde con la tendencia
mundial de percibir la ropa
íntima prenda por prenda.
Por otro lado, al igual que en Costa
Rica, en Panamá también se manejan
ventas por catálogo, aunque de
una manera más informal. La estructura
de Panamá cuenta con tan sólo
400 personas inscritas que compran
y venden de contado; no se cuenta con
el sistema DLM (Data Lifecycle Management)
debido a que el monto de
toda la estructura que requiere es
muy alto y el mercado es muy pequeño.
Respecto al tema de facturación,
el sistema de ventas por catálogo alcanza
un rango entre el 25% y el 30%
de las ventas, siendo el segundo canal
de distribución más importante;
el primero es el de las tiendas por
departamento con el 50% de la facturación;
y por último, el de las boutiques
que tienen una participación
entre el 20% y el 25%.
La estructura organizacional que
Leonisa ha montado en Panamá es
liviana en la medida en que cuenta
sólo con cinco personas encargadas de
diferentes áreas como facturación,
bodegaje y mensajería. Contabilidad,
importación, aduana y publicidad son
atendidas por contratos que se tienen
con terceros.
3.1.3 Puerto Rico: el líder en facturación
internacional
Este es el mercado líder en facturación
internacional para Leonisa,
quien ha colocado productos en esta
isla desde hace 25 años. Para el 2002,
se vendieron en promedio 12 millones
de dólares, convirtiéndose en la
marca líder de un mercado que tiene
4.5 millones de habitantes.
En todo el interior de Puerto Rico se
vende a través del sistema retail y de
tiendas tipo show room. Sobre este
punto añade Luis Alberto Gómez: “En
Puerto Rico el principal canal lo conforman
las grandes tiendas por departamentos.
Adicionalmente se tiene
el sistema de show room, en el cual
una mujer que está acreditada, [es
decir] que tiene una tarjeta de la tienda,
merca todo por consignación; luego
va y vende [los productos] en la
calle, y lo que no vende, al mes, lo
devuelve. Así funciona Puerto Rico,
una figura que sólo hay allá, y [que]
es muy interesante”.
3.2 El mercado suramericano
El mercado de Leonisa es y ha sido el
de la mujer latina, por tal motivo, la
expansión por países suramericanos
ha sido estratégica. La distribuidora
que se tiene en Ecuador es una de las
que mayor dinámica de crecimiento
ha mostrado en los últimos años. En
este país, el 60% de las ventas se realizan
por el canal del comercio organizado,
ya que las tiendas por departamento
no tienen el peso que tienen
ESTUDIOS 39
GERENCIALES
en países como Chile y Perú. De
acuerdo con el ex presidente de Leonisa,
“Ecuador ha sido uno de los
países con el cual la compañía más
se ha identificado. Sin embargo, esto
no se había aprovechado de la mejor
manera, pues existen muchos mercados
y nosotros no lo habíamos podido
entender bien. Bolivia y Uruguay se
atienden a través de terceros, y en
Brasil y Argentina no se tiene presencia.
A continuación se presentarán
aspectos relevantes de la expansión
internacional por medio de las distribuidoras
que tiene Leonisa en Perú,
Chile y Venezuela
3.2.1 Perú: almacenes propios
y el “boom” de la venta directa
En 1996, después de quince años de
haber manejado sus exportaciones a
este mercado por medio de terceros,
Leonisa decidió establecer una distribuidora
propia en Perú, en la cual
laboran aproximadamente cincuenta
personas de forma directa.
La decisión de establecer se en el Perú
se tomó a pesar de que este país no
ofrecía un comercio dinámico y organizado
como sí ocurría en Colombia,
Puerto Rico o Chile. De otro lado, el
nombre de Leonisa no era tan fuerte
allí, por lo que se requería una gran
inversión en soporte de marca. Se
utilizó como primera estrategia de
entrada la venta a grandes distribuidores
como Ripley, Aldeasa y Saga-
Falabella.13
Actualmente, Leonisa ha logrado alcanzar
un porcentaje de participación
en el mercado de ropa interior del
10% al 15% en los estratos 2 y 3; y
del 25%, en los estratos 4, 5 y 6. Los
competidores más importantes son
Lise Charmel y Maidenform.14 Cabe
anotar que la clase media en Perú no
está muy bien definida, pues la población
se encuentra dividida en dos
polos; en un extremo las “cuicas”,
mujeres de alto nivel económico, muy
sensibles a la calidad, con gustos muy
refinados; en el otro, las mujeres de
estratos bajos cuyo factor de elección
se relaciona con el precio.
En este país, además del método tradicional
de distribución, se instalaron
dos almacenes propios en mayo y diciembre
del año 2002. Los almacenes
están ubicados en los centros comerciales
Plaza San Miguel –estrato medio–,
y Jockey Plaza –estrato alto–.
También se tiene presencia directa en
Primavera Park Plaza, un outlet donde
se manejan ventas de saldos. Para
Leonisa, la franquicia es una forma
de establecer mercados pilotos por sí
mismo, por lo que ambos almacenes
simularon ser franquiciantes de la
casa matriz de Medellín. Los almacenes,
que se establecieron con las
mismas características de las que se
tienen en Colombia, han tenido muy
buena aceptación.
Los almacenes representan la oportunidad
de construir una relación cercana
con los clientes, de tener documentada
la evolución de esta relación
y de poder responder en consecuencia.
Frente a esta nueva estrategia en
los mercados internacionales Luis
13. Estos almacenes apoyan su actividad comercial en el recurso financiero que ofrece la venta por tarjetas de
crédito propias, las cuales cobran tasas de interés superiores a las del mercado. En Perú, el 62% de las
ventas se hace a través de tarjeta de crédito.
14. Empresa creada en Nueva York en 1920 cuya marca de ropa interior tiene la mayor participación en
ventas en Estados Unidos.
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
40 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
Alberto Gómez comenta “Las tiendas
propias no se tienen que mirar sólo
como negocio, sino como una manera
de posicionar marca. Para la compañía,
tener un almacén en el centro comercial
más importante de Perú es
tener una valla por donde pasan millones
de personas siete días a la semana.
El consumidor está cambiando
permanentemente, va cambiando
de experiencias, de valoraciones, va
teniendo evolución de una u otra manera.
Cuando uno no llega a él directamente,
sino por medio de retail, se
pierde la sintonía”.
Se distribuye a grandes superficies
(40%) y al comercio organizado (5%),
pero es el sistema de distribución por
catálogo el que más peso tiene en el
total de las ventas (55%). Este sistema
vincula de manera indirecta a
3.600 señoras bajo la coordinación de
quince líderes directamente relacionados
con la empresa. Para Oscar
Sevillano, gerente de Leonisa Perú,
“Este canal de distribución es preferido
por las compradoras debido a la
confianza que les toman a las vendedoras,
la comodidad en la compra, la
garantía de que el producto llega directamente
a ellas y el trato personalizado”.
Perú, al haber dado origen a
empresas como Yanbal, Unique y
Ebel, es pionero en este tipo de ventas.
Las ventas directas necesitan
mucha logística para asegurar la disponibilidad
y envío del producto. La
compra por catálogo se hace por impulso,
es menos racional que ir a un
almacén a comparar modelos y marcas;
De acuerdo con Oscar Sevillano,
“la venta directa resulta exitosa porque
es más factible que las mujeres se
identifiquen más con las modelos de
los catálogos que con el espejo de una
tienda”.
3.2.2 Chile: por fuera del trópico
“Nosotros pensamos que era una marca
chilena”, fue la frase expresada por
un funcionario de Prochile cuando
una misión internacional de estudiantes
de Icesi, manifestó su interés
por visitar una empresa representativa
de la inversión colombiana en
Chile, como lo era Leonisa. Después
de veinte años de presencia en el
mercado, Leonisa es la segunda empresa
más antigua en el sector de la
corsetería en Chile. Inicialmente, se
exportaba desde Colombia y un tercero
manejaba la distribución, pero
en 1991, cuando la marca ya había
ganado terreno, se tomó la decisión
de comprar la distribuidora para establecerse
directamente.
Dado que Leonisa es una compañía
integrada verticalmente y que los
productos colombianos se encuentran
exentos de arancel para entrar a Chile,
15 no se ha visto como necesario el
establecimiento de una planta productiva.
Por otro lado, la dinámica del
mercado chileno tiende a mostrar una
mayor inclinación de los consumidores
por la ropa interior importada que
por la nacional. Se estima que el consumo
de ropa importada equivale al
44% del consumo total.16
15. Acuerdo de complementación económica para el establecimiento de un espacio económico ampliado entre
Chile y Colombia, dentro del contexto del proceso de integración establecido en el Tratado de Montevideo
de 1980 (ACE No 24)
16. Tomado de Mercado Chileno de la Ropa Interior Femenina. Estudio de aproximación. Oficina comercial
de Proexport en Chile.
ESTUDIOS 41
GERENCIALES
El portafolio de productos en Chile
está conformado por referencias seleccionadas
del portafolio de Colombia.
Para responder a los cambios de
las estaciones, este portafolio se renueva
cada tres meses. Para Jorge
Obreque, gerente administrativo y
financiero de Leonisa Chile, “la rotación
del producto es muy diferente a
la de los países del trópico. Con las
estaciones cambian los hábitos y la
frecuencia de uso de la ropa interior.
El invierno es una mala temporada
ya que al estar abrigada, la chilena
no siente necesidad de comprar ropa
interior fina. El verano, al contrario,
se caracteriza por ser la época de
mayores ventas (65%), debido a una
mayor disposición a comprar”.
Para ajustarse a la consumidora chilena
ha sido necesario adaptar ciertos
productos. De acuerdo con Jorge
Obreque “las mujeres chilenas son
menos atrevidas que las colombianas
y, por lo tanto, menos atentas al tipo
de ropa interior que usan. Este motivo
ha hecho que las tiendas por departamento
chilenas asignen espacios
más pequeños en comparación con
Colombia para vender la ropa interior”.
Debido a la diferencia en la contextura
de las mujeres chilenas, se ha
hecho necesario incluir en el portafolio
de productos sostenes con diferentes
tamaños de copas. Chile es el primer
país latinoamericano con problemas
de obesidad; de acuerdo con la
Organización Mundial de la Salud, el
24.4% de las mujeres chilenas adultas
son obesas y de este porcentaje la
mayoría están en estratos bajos. En
los estratos altos, las mujeres lucen
muy delgadas y las cirugías de implantes
tienen muy poca acogida por
lo que se demandan brassieres de copas
pequeñas. En opinión de Jorge
Obreque “contrario a lo que se podría
creer, los brassieres de realce no son
muy utilizados. En general, las chilenas
son mujeres muy conservadoras
y de gustos más parejos. Se visten de
gris y negro con ropas que les cubren
hasta el cuello y su ropa íntima se
caracteriza por tener pocos encajes y
ser poco colorida”.
Chile es un país con quince millones
de habitantes, la mitad compuesta
por mujeres. De éstas, el 40% tienen
entre 15 y 39 años.17 El mercado de
corsetería chileno vende alrededor de
75 millones de dólares anuales. Leonisa
tiene una participación del 20%,
ubicándose en el segundo lugar en
venta de ropa interior después de
Triumph, quien es el principal competidor
y tiene una participación del
15%. El 50% de las ventas se hace a
través de tiendas por departamento,
el 15% venta directa por catálogo, el
25% en tiendas y el 10% por medio
de los detallistas.
Comparativamente con otros países,
el canal de venta directa en Chile ha
venido perdiendo participación debido
a que este sistema no se terminó
adaptando a los estándares de financiación
que se manejaban en el mercado.
Otro de los factores que influyó
en esta disminución se centró en la
movilidad de la venta directa sobre
toda la pirámide poblacional ya que
17. Porcentaje tomado del documento de Mercado Chileno de la Ropa Interior Femenina. Estudio de aproximación.
Oficina Comercial de Proexport en Chile.
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
42 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
las personas en Chile se caracterizan
por no mezclarse entre las diferentes
clases sociales: “(normalmente) una
vendedora de estrato 2 o 3 – por diferenciarlo
en estratos – va y le vende
a la de estrato 6 o 7 sin ningún problema;
en Chile eso es un problema”,
comenta Luis Alberto Gómez.
3.2.3 Venezuela: un comienzo
informal
Al mercado venezolano se llegó desde
finales de los años sesenta por
medio del comercio de la Isla Margarita,
el cual era desarrollado en su
mayoría por buhoneros, que es como
se le llama en Venezuela a un mercaderista
informal que vende en las aceras.
Inicialmente, la presencia en este
mercado fue muy informal en la medida
en que respondía a las condiciones
del entorno que se daban en la
Isla. La marca se dio a conocer en este
país gracias a la labor que desarrollaron
intermediarios venezolanos
que compraban productos de Leonisa
en Isla Margarita y los vendían por
su cuenta en territorio continental.
En los años noventa “tomamos la decisión
de empezar a vender con otro
perfil que le diera más valor a nuestra
marca. Recogimos los productos
que el comercio informal tenía en las
aceras y buscamos que se colgaran en
tiendas y almacenes, como debe ser;
al mismo tiempo, se pasó de exportar
productos básicos a productos que
incorporaran un mayor valor agregado.
Fue por eso que entramos a Caracas
para trabajar en un comercio organizado”,
afirma Luis Alberto Gómez.
Para el año 2004 la participación de
Leonisa en el mercado venezolano
estaba aproximadamente en 15%, lo
cual es significativamente inferior a
niveles cercanos al 30% que se alcanzaron
en años anteriores. Parte de la
disminución en las ventas se explica
por la crisis política que se dio en 2002
y 2003, la cual obligó a suspender las
ventas por medio del canal de venta
directa.
3.3 Mercado norteamericano
3.3.1 México: trabajando con
canales mayoristas
México tiene la particularidad de contar
con un canal mayorista que controla
una buena parte del mercado de las
confecciones de este país. Los mayoristas
operan como unos redistribuidores
que se ubican en grandes depósitos de
mercancía, a los cuales llegan vendedoras
acreditadas a comprar los productos.
En este canal, que representa
aproximadamente el 60% del mercado
de confecciones, Leonisa no se siente
muy cómoda debido al distanciamiento
que se genera con el consumidor final.
Con los canales mayoristas, los
esfuerzos están centrados en vender
productos, más que en satisfacer las
necesidades de sus clientes, lo cual se
logra cuando se les llega de manera
directa.
De acuerdo con Luis Alberto Gómez,
“cuando nosotros tenemos productos
colgados en una tienda, estamos escuchando
todos los días a nuestro consumidor
y estamos registrando y tratando
de responder a eso que escuchamos.
Por esta razón, parte del trabajo en
México lo tenemos que hacer a la antigua,
que es concentrando esfuerzos en
vender en grandes cantidades sin saber
con precisión el destino final de los
productos”.
La venta por medio del canal de hipermercados
y multitiendas representa el
40% restante del mercado. AdicionalESTUDIOS
43
GERENCIALES
mente, en el 2004 se empezó con un
almacén propio en la ciudad de Guadalajara,
lo cual ha ayudado a construir
presencia de marca.
3.3.2 Estados Unidos: un mercado
latino por explotar
Aunque Estados Unidos es el principal
destino de la exportación de confecciones
de Colombia, paradójicamente
éste no es un mercado en el
que Leonisa tenga una presencia importante.
18 Si se tiene en cuenta que
la población latina constituye la principal
minoría étnica en Estados Unidos,
este mercado representa una
gran oportunidad en regiones como
Miami, Nueva York, New Jersey, Chicago
y Los Ángeles.
A partir del año 2005 se comenzó a
desarrollar un proyecto piloto para
penetrar el mercado de los Estados
Unidos por medio de despachos que
se hacen a través de la distribuidora
de Puerto Rico. Inicialmente se seleccionó
el estado de New Jersey y New
York para captar por medio de la venta
directa el mercado latino. “El tema
de vender en el exterior es el tema de
permanecer, es entrar la marca. Nosotros
no tenemos planta para hacer
una presencia de marca y menos en
los Estados Unidos, entonces lo que
tenemos que aprovechar es la presencia
de marca que está en la mente de
los latinos [ecuatorianos, colombianos,
chilenos, venezolanos y costarricenses]
que ya nos conocen y que están
en los Estados Unidos”, agrega
Oscar Echeverri, ex presidente de
Leonisa.
En relación con el Canadá, a pesar
de que la cultura y el aspecto fisiológico
de la mujer canadiense son muy
distintos al de la mujer latina, Leonisa
intentó atender este mercado
adecuando un diseño particular de los
productos, sin embargo, este nuevo
portafolio no se ajustó y la operación
se canceló. Hoy en día, se atiende este
país a través de terceros.
3.4 Mercado europeo
Gracias al Sistema Generalizado de
Preferencias (SGP), las confecciones
no tienen arancel para entrar a la
Unión Europea. Sin embargo, Leonisa
sólo ha podido aprovechar esta
ventaja en España y en menor medida
en Portugal debido a que la venta
y creación de marca en Europa es
muy costosa. Se atiende a los demás
mercados europeos como Bélgica y
Francia a través de Barcelona.
Para darse a conocer en España, Leonisa
ha utilizado la tienda El Corte
Inglés19 como una plataforma de publicidad
y reconocimiento. Luis Alberto
Gómez comenta: “Este punto de
venta es una plataforma de imagen,
una manera de hacerle publicidad a
la marca. Otra manera de hacerse
conocer sería invertir en televisión o
[en] avisos, lo cual resulta demasiado
costoso en Europa. Lo anterior se
hace en alguna medida, pero lo central
es la presencia [que actualmente
se tiene] en 40 tiendas del Corte Inglés”.
No obstante, la anterior estrategia
se ha venido replanteando por
lo que Oscar Echeverry, gerente de la
18. Exceptuando Puerto Rico, que tiene la particularidad de comportarse como un mercado latino con un alto
poder adquisitivo.
19. El Corté Inglés es una tienda por departamentos con mucho prestigio en España y otros países europeos.
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
44 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
firma, comenta“[nosotros] esperamos
que El Corte Inglés no sólo sea un
punto en donde podamos exhibir la
mercancía sino ganar plata” y además,
“[estar presentes en todos los
puntos de venta] nos significaba estar
en puntos en donde no se vendía o
se vendía mal. Hicimos un replanteamiento
y nos quedamos en almacenes
donde vamos a expresar bien nuestra
categoría. Nos quedamos entre 6 y 10
puntos [de venta solamente]”.20
En planes futuros, se busca iniciar el
negocio de venta por catálogo con el
programa Club de Compras Leonisa,
el cual está dirigido especialmente a
los colombianos residentes en España
que quieran establecer su propio
negocio.21 Al respecto, dice Luis Alberto
Gómez: “En los países europeos, la
valoración que tiene un consumidor
[de una marca] depende de la experiencia
que tenga con el producto; una
persona no valora algo por comentarios
de otros, valora sólo lo que experimenta
por sí mismo. Por lo tanto,
en países desarrollados como los europeos,
las escalas de valoración que
tienen los consumidores son muy altas
[así que] no es fácil que la venta
directa se desarrolle tan fuerte en un
país de esos”.
Frente a esta expansión por Europa,
Andrés Martínez agrega: “Leonisa
adelanta negociaciones para constituirse
como un proveedor mundial de
productos de ropa interior para el
Grupo Casino de Francia, al tiempo
que también adelanta conversaciones
con Carrefour Internacional. Tenemos
confianza en lograr estos acuerdos,
ellos saben que cuentan con productos
de talla mundial y eso es lo que
buscan”.22 No obstante lo anterior,
para Leonisa no ha sido fácil lograr
un acuerdo con estas empresas europeas,
ya que como lo afirma Luis Alberto
Gómez, “lo que no hemos podido
conciliar es lo que vamos a vender;
nosotros queremos vender arte y
no maquila. No hemos tomado la decisión
de la maquila, no la hemos considerado
porque creemos que tenemos
unos valores agregados que es lo que
nos gusta vender; no es simplemente
mano de obra; es conocimiento, es
arte, son muchas cosas...”. Lo anterior
les ha impedido llegar a acuerdos
que beneficien a ambas partes
pues los grandes operadores de esa
región han mostrado un mayor interés
por la maquila que les podría realizar
Leonisa. “Una maquila le copa
a uno toda la capacidad y yo no sé
realmente si algún día tendremos que
vender maquila, pero lo que sí tenemos
seguro es el orgullo por el capital
intelectual que hemos desarrollado y
ese orgullo nos da la tranquilidad y
la confianza de ofrecer y de vender
productos de alta calidad”, agrega
Luis Alberto Gómez.
“En Europa tenemos que hacer un
gran trabajo. Hay que empezar a sembrar
la marca fuertemente porque es
muy difícil que a uno, en medio de
tanta competencia y sin tener una
marca valiosa [para ese mercado] lo
vayan a tener en cuenta”, afirma Oscar
Echeverri. Lo fundamental para
Leonisa en estos momentos es posicionar
la marca, tanto en España
20. Diario La República. “Leonisa replantea su negocio con la cadena El Corte Inglés”. Edición digital. 29 de
Junio de 2004. En www.repnet.com.co
21. Diario La República. “Leonisa venderá por catálogo en España”. Edición digital. Febrero 25 de 2004. En
www.repnet.com.co
22. Ibíd.
ESTUDIOS 45
GERENCIALES
como en Portugal, pues la cuestión
no es vender en cantidades sino con
la mejor calidad posible, así esto signifique
vender en menores proporciones.
4. LOS RETOS Y LAS OPORTUNIDADES
Son muchos los temas en los que Leonisa
da muestra de su calidad como
empresa internacional. El estar operando
por más de cuatro décadas una
planta de manera exitosa en Costa
Rica, el establecimiento de distribuidoras
propias en once países latinoamericanos,
el sistema de ventas multicanal
y su constante preocupación
por la calidad, muestran la “casta”
que tiene esta empresa colombiana
para asumir desafíos y buscar alternativas
en el competitivo mercado
mundial.
4.1 El entorno internacional
La presencia internacional tiene una
relación directa con las perspectivas
de crecimiento, ya que tal como lo
manifestó el ex presidente de esta
compañía “las posibilidades que nosotros
tenemos de crecer nacionalmente,
si bien no están agotadas, son
unas posibilidades mucho más limitadas
que las que tenemos en el exterior”
Leonisa tiene una participación
en los países donde se encuentra que
en el mejor de los casos llega al 15%
del total del mercado, lo cual muestra
todas las oportunidades que se
tienen para crecer en el ámbito internacional.
El sostenimiento de la competitividad
internacional depende en parte de la
manera como se reaccione ante los
retos y oportunidades que impondrán
las dos grandes potencias. Por un lado
está la amenaza de China, quien además
de la conocida capacidad que tiene
para producir a precios muy bajos,
avanza en el mejoramiento de la
calidad, y a partir del 2005 goza de
mayor acceso a mercados por la eliminación
de las cuotas que le habían
impuesto. De otro lado están los Estados
Unidos, donde empresas como
Leonisa tendrán que ser más agresivas
comercialmente para aprovechar
la enorme capacidad de consumo y la
importancia relativa que ha ganado
la población hispana.
Dado el auge de la economía asiática
en los últimos años, es importante
anotar que China representa en estos
momentos una de las principales
potencias textiles del mundo. De allí
que se espera poder incrementar sus
exportaciones mundiales para que
lleguen a representar, para el 2010,
el 47% pues el nivel actual de éstas
alcanza un 20% del comercio mundial.
23 Estados Unidos es el más grande
importador mundial de confecciones
y ropa interior. Sus principales
abastecedores son China, México, El
Salvador, entre otros. Vale la pena
anotar que para el año 2004 el principal
destino de las exportaciones de
textiles y confecciones chinas no eran
los Estados Unidos sino Japón, al cual
le exportó US$352.632.384, mientras
que con el país norteamericano se
realizaron transacciones por
US$89.872.992.
La posible entrada en vigencia del
TLC entre Colombia y los Estados
23. Bancomext. “Sector textil y confección, oportunidades de alianzas estratégicas con Asia”. Edmundo Arceo
Hernández - Consejero Comercial en Taiwán. En: www.bancomext.com
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
46 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
Unidos representa un desafío inmenso,
dado que el sector de la confección
es uno de los que mayor potencial en
generación de empleo y crecimiento
económico tiene. La firma de este
TLC, es la posibilidad de consolidar
las preferencias arancelarias que se
otorgaron con el ATPDEA y que permiten
el ingreso de algunos productos
colombianos sin arancel a los Estados
Unidos. Sin embargo, hay que
tener en cuenta que la preferencia
arancelaria no será eterna y que en
el mediano plazo, todos los países
podrán ingresar sin aranceles a este
mercado, por lo que se requiere aprovechar
la ventaja temporal que se
puede conseguir vía preferencias para
posicionarse, afianzarse en nichos
específicos y desarrollar ventajas
competitivas que sean sostenibles.
4.2 La diferenciación como
propuesta de valor
La supervivencia de Leonisa a la amenaza
de competidores provenientes de
la China y de otros países que logran
tener costos muy bajos de mano de
obra, dependerá de la fuerza con la que
se mantenga la diferenciación como
propuesta de valor para el consumidor.
Además del producto, Leonisa
debe seguir vendiendo servicio, atención
en los puntos de venta y manejo
de inventarios, entre otros. Al respecto,
Oscar Echeverri comenta: “más que
hacer un producto, en este negocio hay
que entender la gente. La dificultad
más grande no está en lo técnico sino
en desarrollar una cultura”. Así mismo,
habrá que seguirse moviendo de
manera estratégica en la distribución
multicanal. La venta directa que se
hace por medio de catálogos, representa
casi la tercera parte de las ventas
totales y tiene mucho potencial por
explotar con los países latinoamericanos
y con las comunidades inmigrantes
radicadas en España y los Estados
Unidos. Otro canal importante
para desarrollar, tiene que ver con el
establecimiento de tiendas propias
tanto en el mercado interno como en
el externo. El año 2004 se cerró con
dos tiendas propias en Perú, una en
Ecuador, dos en Panamá, una en República
Dominicana, tres en Venezuela
y una en México. La proyección,
según Francisco Moreno, gerente financiero
de la empresa, se basa en
poner a disposición del mercado y las
consumidoras un total aproximado de
20 o más tiendas internacionales.24
Inicialmente se está evaluando la operación
y la rentabilidad que ofrecen
estas tiendas para posteriormente
pasar a vender franquicias.
Para mantener la competitividad futura
de esta empresa, habrá que revisar
y ajustar constantemente los niveles
de integración vertical. Los eslabones
productivos que comienzan en la
importación de las fibras y siguen con
el desarrollo de las telas, la confección
y comercialización requerirán de socios
estratégicos. Un camino podría estar
en subcontratar mayores niveles de la
producción con socios estratégicos en
Colombia o en el exterior, lo cual permitiría
canalizar mayores esfuerzos al
desarrollo, mercadeo y ventas del producto.
25Al respecto agrega Oscar Eche-
24. Revista Dinero. “Leonisa abrirá veinte tiendas en mercado internacional”. Edición Digital No. 201. Enero
13 de 2004. En: www.dinero.com
25. En la actualidad, Leonisa subcontrata aproximadamente el 15% de su producción con cooperativas de
trabajo asociado, localizadas en municipios aledaños a Medellín y en las que trabajan mujeres cabeza de
hogar.
ESTUDIOS 47
GERENCIALES
verry, “En las integraciones se debe trabajar
mancomunadamente para un objetivo
común. La competencia del futuro
no va a estar entre compañías; va a
estar entre cadenas, por lo cual estamos
iniciando trabajos muy serios para
robustecer la cadena productiva. Cuando
nosotros vamos al exterior, no va a
competir Leonisa, es la cadena, y aquel
que logre cohesionar mejor la cadena,
que logre que su cadena funcione, ese
es el que logra la mayor competitividad.
Hemos estado trabajando también en
el tema de unificar el idioma con nuestros
clientes y proveedores, y permitir
que nosotros podamos interactuar mejor
con ellos porque es que las sociedades
sólo se pueden hacer cuando se puede
interactuar, cuando el lenguaje es común;
cuando los objetivos se pueden
establecer con claridad y con sinceridad
entre las partes. Por lo tanto, primero
hay que crear la comunidad y de
ahí sale la oportunidad: la sociedad”.
En relación con el desarrollo de producto,
se ha estado trabajando intensamente
en Colombia para modificar la
imagen de marca, para hacerla más
moderna y menos asociada a la mujer
adulta, este esfuerzo ha dado algunos
frutos, pero será necesario seguir trabajando
en esta dirección. Así mismo,
se ha retomado a nivel publicitario la
asociación de la marca Leonisa con la
mujer latina, lo cual es bastante pertinente
en los tiempos actuales.
En Colombia, Leonisa ha sido un pionero
de la ropa interior y ha contribuido
al desarrollo de marcas que hoy le
son competencia y que la mantienen
activa en un mercado muy competido.
4.3 Los nuevos dueños
El caso de conflicto familiar que tuvo
lugar en Leonisa no es ajeno a otras
empresas de Colombia y el mundo.
Las empresas familiares son la base
de la economía de cualquier país. En
Colombia, el 68% de las compañías
son negocios de familia, mientras que
en Estados Unidos este porcentaje se
incrementa al 90%. Investigaciones
en Estados Unidos indican que sólo
3 de cada 10 empresas familiares sobreviven
a la muerte o retiro del fundador,
mientras que sólo el 13% de
los negocios se mantienes activos hasta
la tercera generación.26 La principal
causa para el desmoronamiento
de la empresa familiar tiene que ver
con los conflictos entre familia y negocio,
y con la falta de claridad a la
hora de planear la transición entre
generaciones. Debido a lo anterior, el
futuro de Leonisa dependerá de lo
bien que quede definido el protocolo
de familia en temas como la sucesión,
la participación de los miembros de
la familia en cargos directivos y la
creación de juntas directivas que ayuden
a ponerle claridad a la relación
entre familia y empresa.
Finalmente, la apertura a terceros es
un tema fundamental para el futuro
de la empresa. La familia Urrea Arbeláez,
propietaria de Leonisa, tendrá
que plantearse la posibilidad de
abrir la empresa a nuevos socios, que
inyecten capital fresco y permitan
continuar la expansión internacional
de la empresa y el posicionamiento
de la marca Leonisa en la mente de
millones de latinoamericanos.
26. Tomado de Empresas Familiares. Sitio web establecido por Dinero.com y el Instituto Colombiano para la
Empresa Familiar ICEF
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48 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
ANEXO 1
Principales importadores y exportadores mundiales de ropa interior
Importadores 2004 2003 2002 2001 2000
Estados Unidos $ 2,572.422.062 $ 2,301,300,224 $ 2,186,455,040 $2,045,366,400 $2,044,944,512
Alemania $ 682,295,000 $ 674,924,992 $ 533,672,640 $ 524,920,704 $ 558,335,232
Francia $ 590,796,598 $ 553,986,496 $ 436,840,256 $ 402,589,760 $ 451,145,856
México $ 44,945,054 $ 49,978,708 $ 41,210,712 $ 43,416,560 $ 43,812,476
Costa Rica $ 44,665,722 $ 40,539,840 $ 43,595,420 $ 41,639,064 $ 51,117,660
China $ 20.481.411 $ 14,882,532 $ 12,793,923 $ 8,582,206 $ 5,620,507
Ecuador $ 7.085.802 $ 4,984,751 $ 5,291,578 $ 2,762,041 $ 1,136,870
Turquía $ 7.039.237 $ 4,210,587 $ 2,750,199 $ 3,131,959 $ 6,680,457
El Salvador $ 5.332.076 $ 3,845,774 $ 4,045,476 $ 3,825,527 $ 3,328,964
Guatemala $ 4,586,998 $ 3,708,782 $ 3,753,343 $ 3,636,117 $ 1,687,275
Perú $ 1,932,013 $ 2,173,186 $ 2,425,016 $ 2,129,787 $ 1,617,510
Colombia $ 1.679.982 $ 1,739,499 $ 2,310,244 $ 1,868,441 $ 2,830,610
Exportadores 2004 2003 2002 2001 2000
China $1.928.655.105 $1,577,698,432 $ 1,081,882,240 $ 803,794,752 $ 979,434,368
Turquía $ 403.264.419 $ 422,412,928 $ 356,413,760 $ 304,432,096 $ 332,341,920
Francia $ 223,428,689 $ 227,513,008 $ 191,839,776 $ 160,716,848 $ 162,046,240
Alemania $ 247,497,000 $ 224,023,008 $ 189,813,824 $ 172,311,200 $ 160,484,752
México $ 147,615,235 $ 161,528,880 $ 182,302,736 $ 143,887,792 $ 113,254,312
Estados Unidos $ 201.290.709 $ 154,656,912 $ 183,846,128 $ 215,780,576 $ 231,024,912
Costa Rica $ 92,977,459 $ 97,661,312 $ 106,477,928 $ 99,938,032 $ 107,042,872
Colombia $ 70.036.999 $ 44,753,796 $ 50,610,744 $ 62,238,496 $ 54,336,364
El Salvador $ 7.288.631 $ 25,868,040 $ 19,891,002 $ 15,231,173 $ 11,544,719
Perú $ 13,387,601 $ 10,050,378 $ 14,975,432 $ 9,263,480 $ 6,061,982
Japón $ 8.598.886 $ 6,280,932 $ 5,583,549 $ 5,812,301 $ 7,729,449
Guatemala $ 1,598,688 $ 2,215,067 $ 20,681 $ 2,177,786 $ 1,997,472
Ecuador $ 317.645 $ 492,384 $ 119,637 $ 90,982 $ 91,532
Venezuela $ 488.581 $ 89,795 $ 80,170 $ 66,871 $ 26,575
Fuente: División de Estadísticas de las Naciones Unidas, 2003 y 2004
Nota: Cifras en dólares.
ESTUDIOS 49
GERENCIALES
Los mercados a los que más se exportan las prendas colombianas son los que se muestran en el
Cuadro 2.3. Es importante recalcar que en la mayoría de los principales destinos Leonisa cuenta con
distribuidoras propias.
Cuadro 2.3 Destinos de las exportaciones colombianas en el periodo de enero a diciembre de 2004
ANEXO 2
Exportaciones de ropa interior
2000 2001 2002 2003 2004
43,894,266 50,406,143 43,137,774 33,957,841 47,753,167
Cuadro 2.2 Exportaciones colombianas totales de bragas (FOB US$)
2000 2001 2002 2003 2004
43,507,804 48,508,137 37,524,346 33,856,680 49,349,966
Cuadro 2.1 Exportaciones colombianas totales de sostenes (FOB US$)
Fuente: Intelexport, Proexport
Exportaciones de sostenes Exportaciones de bragas
Países Fob US$ % Países Fob US$ %
Venezuela 12,337,198 25.8% Venezuela 14,275,445 28.9%
México 5,874,538 12.3% Estados Unidos 12,153,225 24.6%
Estados Unidos 4,874,538 10.2% México 4,502,079 9.1%
Ecuador 3,739,313 7.8% Puerto Rico 4,083,849 8.3%
Puerto Rico 3,672,682 7.7% Costa Rica 2,263,924 4.6%
Zona Fr. Rionegro 3,634,673 7.6% Ecuador 2,146,135 4.3%
Costa Rica 3,102,761 6.5% Zona Fr. Rionegro 1,854,004 3.8%
Chile 2,704,475 5.7% Chile 1,577,259 3.2%
Perú 1,765,198 3.7% España 1,429,649 2.9%
España 1,061,446 2.2% Perú 798,224 1.6%
Guatemala 1,024,445 2.1% Guatemala 714,849 1.4%
Panamá 916,846 1.9% Zona Fr. Cúcuta 685,995 1.4%
Zona Fr. Cúcuta 752,358 1.6% Panamá 730,251 1.5%
Bolivia 356,007 0.7% Zona Fr Bogota 422,705 0.9%
Rep. Dominicana 346,388 0.7% Rep. Dominicana 384,010 0.8%
Zona Fr Bogotá 339,818 0.7% Honduras 305,012 0.6%
Zona Fr. Palmaseca 331,756 0.7% El Salvador 242,028 0.5%
El Salvador 298,687 0.6% Aruba 186,539 0.4%
Aruba 189,423 0.4% Bolivia 178,575 0.4%
Honduras 143,723 0.3% Zona Fr. Palmaseca 161,483 0.3%
Antillas Holandesas 67,938 0.1% Nicaragua 47,185 0.1%
Nicaragua 67,602 0.1% Antillas Holandesas 46,312 0.1%
Otros 151,354 0.3% Otros 161,229 0.3%
TOTAL 47,753,167 100.0% TOTAL 49,349,966 100.0%
Fuente: Intelexport, Proexport 2005
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
50 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
Indicadores financieros de Leonisa
Indicador 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Crecimiento en ventas 3% 18% 6% 8% 4% 16%
Ventas netas 135,332 159,484 169,283 182,647 190,180 219,811
Utilidad neta 16,518 6,400 9,375 6,305 4,870 3,763 4,845
Fuente: Benchmark -Cifras en millones de pesos
Eficiencia
Razón (días/años) 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Rotación cartera comercial 94 90 104 122 137 118 101
Rotación inventarios 100 107 119 127 111 100 104
Rotación proveedores 20 32 37 31 32 23 21
Ciclo operativo 195 197 223 249 248 219 205
Fuente: Benchmark - Cifras en días
Promedio 2000-2004 Año 2004
Razón Sector Leonisa Sector Leonisa S.A
Rotación de cartera 89.2 116.4 76 101
Rotación de inventarios 109.8 112.3 110 104
Rotación proveedores 55.8 28.8 48 21
Fuente: Supersociedades, Supervalores y cálculos Anif. - Cifras en días
Liquidez
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Razón corriente 2.8 3.1 3.1 3.1 3.0 4.1 3.0
Razón ácida 2 2 2 2 2 2.8 2
Fuente: Benchmark, cálculos propios
Deuda
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Endeudamiento (%) 27.8 24.3 27.8 28.1 31.5 25.3 28.0
Apalancamiento (%) 38.5 32.1 38.6 39.0 45.9 33.9 39.0
Fuente: Benchmark, cálculos propios
Rentabilidad
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
Rentabilidad bruta (%) 37.35 32.81 30.74 31.74 29.31 26.46 28.00
Rentabilidad operativa (%) 12.12 5.16 7.01 6.69 4.13 1.79 3.00
Rentabilidad neta (%) 12.52 4.73 5.88 3.72 2.7 1.98 2.00
Fuente: Benchmark, cálculos
ESTUDIOS 51
GERENCIALES
ANEXO 3
Información financiera (Balance General de Leonisa Vs. Promedio del sector)
Balance histórico 1999 Promedio 2000 Promedio 2001 Promedio 2002 Promedio 2003 Promedio 2004 Promedio
sector/99 sector/00 sector/01 sector/02 sector/03 sector/04
Caja y Bancos 11.353 359 6.651 483 1.422 698 9.877 645 24.201 951 23.111 766
Cuentas X Cobrar 33.896 1.954 44.656 2.507 56.344 4.503 68.064 3.427 60.832 3.891 60.955 3473
Comerciales
Inventario 27.056 1.689 36.601 2.239 40.675 3.746 39.717 3.006 39.027 3.851 45.367 3880
Otros Deudores 4.854 569 2.871 646 6.171 1.125 6.893 772 5.094 1.053 11.547 1209
Otros Activos Corrientes 269 72 6 72 35 149 11 90 768 110 38 126
Total Activo Corriente 77.427 4.642 90.784 5.946 104.648 10.222 124.561 7.940 129.922 9.856 141.018 9454
Activos Fijos Netos 29.199 1.343 30.170 1.584 31.636 2.722 31.328 2.113 31.722 2.741 33.066 2872
Inv. y Adel. Subs. y Filiales 1.017 765 1.170 819 722 1.564 435 1.197 286 1.379 1.658 1369
Deudores Largo Plazo 4.143 101 11.787 206 12.754 252 9.930 222 0 184 9.237 298
Diferidos y Otros 53 87 174 63 1.496 108 2.432 100 880 109 465 104
Valorizaciones 7.229 954 6.040 844 9.521 1.492 9.654 529 7.693 713 6.888 658
Otros (Intangibles) 3.282 188 131 163 598 296 1.300 243 1.535 266 1.616 262
Total Activos Fijos 44.923 3.439 49.472 3.678 56.726 6.434 55.079 4.405 42.117 5.392 52.930 5562
Total Activo 122.351 8.081 140.256 9.624 161.374 16.656 179.641 12.346 172.038 15.248 193.948 15016
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
52 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
ANEXO 3 (CONTINUACIÓN)
Información financiera (Balance General de Leonisa Vs. Promedio del sector)
Balance histórico 1999 Promedio 2000 Promedio 2001 Promedio 2002 Promedio 2003 Promedio 2.004 Promedio
sector/99 sector/00 sector/01 sector/02 sector/03 sector/04
Deuda Bancaria 6.924 930 5.620 1.345 7.856 2.643 14.335 2.332 9.457 2.914 18.355 3167
Corto Plazo
Sub-Total Deuda 6.924 5.620 7.856 14.335 9.457 2.914 18.355 3167
Bancaria C.P.
Proveedores 8.023 1.018 11.375 1.325 9.816 1.995 11.653 1.571 8.914 1.788 9.308 1707
Cuentas x Pagar 6.625 512 7.294 678 10.722 1.165 8.527 915 6.465 1.243 5.937 1045
Impuestos x Pagar 1.095 211 2.340 255 2.745 385 4.101 301 3.361 321 5.003 325
Otras Cuentas x Pagar 2.011 227 2.390 257 2.701 442 2.693 319 3.282 394 3.038 337
Total Pasivo Corriente 24.679 1.968 29.020 2.515 33.840 3.987 41.309 3.106 31.478 6.659 41.640 6581
Deuda a Largo Plazo 4.691 644 3.342 709 7.755 1.071 6.348 723 11.774 994 4.898 743
Cuentas por Pagar 0 0 6.274 0 3.264 0 8.415 0 0 316 7.515 367
Otros Pasivos 362 230 396 241 425 406 443 345 307 53 471 55
Reservas Diferidas 0 45 0 46 0 48 0 66 0 10 0 10
Laborales y Estimados 0 16 0 16 0 20 0 14 0 85 0 96
Total Deuda a Largo Plazo 5.053 935 10.012 1.011 11.445 1.545 15.206 1.148 12.081 1.458 12.885 1272
Total Pasivo 29.731 2.903 39.031 3.526 45.284 5.532 56.514 4.254 43.558 8.118 54.524 7853
Capital 581 554 631 679 1.194 1.279 1.194 912 1.194 948 1.194 919
Revalorización Patrimonio 46.014 1.782 54.248 2.051 63.520 3.578 70.876 2.853 77.872 3.443 85.001 3491
Reservas 32.791 1.387 31.609 1.396 35.831 2.491 37.226 1.814 38.697 2.200 37.191 2180
Superávit Valorizaciones 6.834 954 5.674 844 8.700 1.482 8.420 519 6.414 701 6.888 665
Utilidades Retenidas 0 -364 -312 -471 540 -749 540 -499 540 -503 4.303 -208
Utilidades del Ejercicio 6.401 -65 9.375 255 6.305 401 4.870 159 3.763 342 4.845 117
Total Patrimonio 92.620 4.248 101.225 4.753 116.090 8.481 123.126 5.759 128.480 7.131 139.423 7163
Total Pasivo y Patrimonio 122.351 7.151 140.256 8.279 161.374 14.013 179.641 10.014 172.038 15.248 193.948 15016
ESTUDIOS 53
GERENCIALES
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS (P&G) DE LEONISA VS. PROMEDIO DEL SECTOR DE CONFECCIONES
Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior
P&G Histórico 2000 Sector 00 2001 Sector 01 2002 Sector 02 2003 Sector 03 2004 Sector 04
Ventas Netas 159.484 10.230 169.283 17.677 182.647 12.369 190.180 16.536 219.811 16.721
Costos de Ventas 110.466 7.524 115.560 13.094 129.152 9.078 139.860 12.562 153.178 12.745
Depreciación 4.178 4.357
Utilidad Bruta 49.017 2.706 53.723 4.584 53.495 3.291 46.142 3.975 62.275 3.976
Gastos de Administración 12.205 812 15.984 1.266 17.525 986 16.514 1.172 18.051 1.207
Gastos de Ventas 25.633 1.230 26.411 2.112 28.467 1.660 30.383 2.051 37.898 2.142
Utilidad Operacional 11.179 663 11.328 1.206 7.503 645 -755 751 6.326 627
Cargos Diferidos — — — — — — — — ——
Ingresos Financieros — — — — — — — — — —
Otros Ingresos 12.567 507 7.300 644 16.143 856 13.778 814 15.080 758
Sub total Otros Ingresos 12.567 507 7.300 644 16.143 856 13.778 814 15.080 758
Otros Egresos
Sub total Otros Egresos 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Gastos financieros
Gastos Financieros 5.660 654 5.428 1.033 11.518 1.019 8.402 1.079 11.215 1.155
Otros
Sub Total Gastos Fin. 5.660 654 5.428 1.033 11.518 1.019 8.402 1.079 11.215 1.155
Utilidad a. de Imp. Y CM 18.087 517 13.200 817 12.128 481 4.621 486 10.191 229
Corrección Monetaria (+) -4.514 (94) -5.128 (158) -4.941 (121) -2.302 110 -2.665 100
Utilidad antes de Impuestos 13.572 423 8.071 659 7.187 361 2.320 596 7.526 329
Provisión Impuesto de Renta 4.197 168 1.766 258 2.317 202 2.735 254 2.681 212
Ingresos Extraordinarios (+)
Utilidad Neta 9.375 255 6.305 401 4.870 159 -415 342 4.845 117
54 ESTUDIOS
GERENCIALES No. 98 • Enero - Marzo de 2006
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ESTUDIOS 55
GERENCIALES
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Internacionalización de Leonisa: Una empresa colombiana de ropa interior

106 mejores practicas logisticas

1. Utilizar requerimientos logísticas, para segmentar clientes

2. Establecer planes para realizar planes y alianzas con otras empresas.

3. Implementar estrategias para incrementar la rotación inventarios de la empresa en un gran porcentaje

4. Utilizar equipos de trabajo compartidos para implementar un sistema de trabajo mas integrado y los objetivos de la empresa sean unidireccionales

5. Los sistemas de información logísticos son utilizados para la integración total de la empresa

6. Compartir información operacional con clientes y proveedores.

7. Habilidad para comunicarse tanto con clientes como con proveedores.

8. Premiar y estimular la implementación de practicas logísticas

9. Hace cambios en procesos y rutinas de trabajo para optimizar la productividad de la empresa

10. Sistemas de pago establecidos, lo mas objetivos posibles

11. Las operaciones logísticas están enfocadas hacia el cliente

12. Flexibilidad para adaptarse a los requerimientos que el cliente necesite.

13. Buscar y estudiar información que provenga directamente de los consumidores para la mejora de sus productos y/o servicios

14. Mejorar altamente la calidad en el servicio.

15. Operar teniendo en cuenta toda la cadena de suministros de la que hace parte la empresa.

16. Realizar comparaciones con empresas competidoras fuertes, con el fin de evaluar mejor el desempeño de la empresa y mejora en la toma de decisiones.

17. Las estrategias logísticas van orientadas hacia la personalización de los clientes.

18. Las practicas de la empresa se orientan hacia la integración de la cadena de suministros.

19. La logística se debe basar en aprovechamiento del tiempo.

20. Modificar la estructura organizacional de la empresa hacia un modelo mas horizontal, para la mejor integración de las operaciones.

21. Compartir la responsabilidad en operaciones de la empresa junto con los miembros de la cadena de suministros.

22. Base de datos integrada internamente para la planificación y operación logística.

23. Base de datos integrada para facilitar la comunicación tanto interna como externamente.

24. Compartir recursos humanos e infraestructura con clientes y proveedores.

25. Estandarizar las operaciones logísticas en toda la cadena de suministros.

26. Simplificar las operaciones de la empresa y reducir y eliminar infraestructura que no este generando rentabilidad a la organización.

27. Generar y mantener confianza en el mercado de la compañía.

28. Especialización en productos y/o servicios de la empresa.

29. Buscar estrechar las relaciones con los clientes, mas halla de las relaciones comerciales.

30. Asignar puntos de stock a clientes, para una generar una mejor respuesta.

31. Flexibilidad en las operaciones de la empresa junto con los diferentes miembros de ola cadena de suministros.

32. Implementar just in time.

33. Un mayor control en los procesos de la empresa.

34. Tomar decisiones con teniendo en cuenta y evaluando el costo total.

35. Utilizar el benchmarking y compartir información con sus proveedores.

36. Cambiar a un modelo organizacional por funciones a un modelo organizacional por procesos.

37. Establecer previamente responsabilidades y objetivos con los socios de la cadena de suministro.

38. Mayor capacidad de respuesta a los clientes.

39. Asignar poder a los mandos medios para toma de decisiones acorde con sus conocimientos y responsabilidades.

40. Integrar operaciones con clientes y proveedores basándose en programas y actividades para la integración y productividad de las compañías involucradas.

42. Compartir información operacional internamente.

43. Habilidad para compartir información internamente de clientes.

44. Establecer políticas para estandarizar operaciones logísticas junto con miembros de la cadena de suministros.

45. Establece programas para implementar desempeños logísticas estándares.

46. Flexibilidad en servicios adecuados a la segmentación de clientes y cambios en el mercado.

47. Segmentar clientes y satisfacer sus diferentes necesidades.

48. Mejorar capacidad logística comparando el nivel de operaciones pull y push.

49. Calidad y oportunismos de los datos con que se evalúa el desempeño logística.

50. Conocer el nivel de satisfacción de los clientes mediante diferentes métodos.

51. Utiliza el benchmarking con compañías fuera de la industria.

52. Utiliza benchmarking, en medidas de desempeño.

53. Compromiso por el desempeño logística.

54. Ser consientes de la importancia de la dirección estratégica y de la cadena de suministros en el desempeño de la empresa.


55. Combinar estrategias de distribución.

56. Indicadores que midan el desempeño de las personas en la organización.

57. Establecer procedimientos para las relaciones entre los miembros de la cadena de suministros.

58. Sistemas de información logísticos confiables

59. Se puede compartir información estratégica con clientes y proveedores

60. Activar estándares industriales para intercambio de datos.

61. Simplificar los canales de distribución

62. Alcanzar objetivos de rendimientos logísticas.

63. Evaluar el servicio prestado a los clientes.

64.sincronizar las operaciones logísticas de la compañía con la de los clientes y proveedores.

65. Establecer indicadores de costo,
Productividad, servicio al cliente, administración
De activos y calidad.

66. Utilizar costeo basado en la actividad en logística.

67. Invertir en tecnología que facilite la comunicación entre los miembros del supply chain.

68. Formular y desarrollar planes estratégicos con clientes y proveedores.

69. Proveedores participan en toma de decisiones de la compañía.

70. Inversión en logística se ve reflejada en los activos de la empresa.

71. Establecer un programa que integra y facilita los requerimientos de los clientes a todo lo largo y ancho de la empresa.

72. Cooperación en actividades de clientes y proveedores.

73. Identificar requerimientos logísticas futuros de los clientes.
74. Compartir los resultados de desempeño de sus proveedores, con otros proveedores que deseen cooperar.

75. Se puede invertir y asistir en la financiación de equipos de capital de los proveedores.

77. Sistemas de información creciente para mayor visualización de la empresa.

78. Los sistemas de información logísticos facilitan el comercio electrónico.

79. Establecer guías para dar por terminadas alianzas y asociaciones.

80. Cooperación en pronósticos y planeación de los proveedores.

81. La logística va de la mano con la planeación estratégica de la empresa.

82. Programas tendientes a generar un impacto positivo a los
Proveedores de los proveedores.

83. Compartir recursos tecnológicos con proveedores

84. Identificar el valor agregado para el consumidor final

85. Invertir en productos y materiales nuevos.

86. Se podría compartir los resultados de alto desempeño, con los
Proveedores de servicios.

87. Compartir los resultados de alto desempeño con clientes que
Deseen cooperar.

88. Simplificar operaciones complejas, basándose en canales individuales.

89. El desempeño logístico se reporta sobre el capital de la empresa.

90. Delegar poder (empowerment).

91. Constante información con los clientes.

92. Poder individualizar los diferentes procesos que realiza la compañía.

93. Estructura legal basada en la cooperación en la cadena de suministros.

94. Capacidades logísticas son una herramienta para seleccionar proveedores.

95. Compartir información de costos con proveedores primarios.

96. Compartir responsabilidades con sus proveedores,
En el desarrollo y comercialización de nuevos productos y/o servicios

97. Los incentivos se basan en el mejoramiento de procesos.

98. Reducir los proveedores.

99. Establer claramente los limites de comportamiento aceptables, en una asociación o
Alianza.

100. Aumentar la planeación integrada de inventarios, transporte y almacenamiento.

101. Contar con una fuerte red de proveedores que estimule cooperación con los proveedores primarios y secundarios.

102. No es malo establecer acuerdos a largo plazo con los proveedores.

103. El desempeño logístico es rentable.

104. Estandarizar los procesos.

105. Normalizar prácticas y operaciones en el supply chain.

106. Realizar actividades para cumplir objetivos con los socios del suplí chain.

LOGISTICA DE DISTRIBUCION

La distribución es el recorrido que hace un producto para llegar al mercado es decir desde el fabricante hasta el consumidor.

La distribución facilita tanto la venta de los fabricantes como la compra de los consumidores puesto que funcionan como enlaces entre esto sirviendo como conexión para el flujo de información de los dos lados y hacia los dos lados, todo esto contribuyendo a la generación de valor.
La distribución puede contar con distintos niveles es decir intermediarios, estos determinan la longitud del canal.
El objetivo principal de la distribución física es ser un medidor entre el éxito o el fracaso, es decir que solo se puede triunfar o fracasar.
No hay un nivel medio o un intermedio se tienen que tomar las decisiones y no titubear para poder avanzar como empresa. En la distribución física, la administración trata con un gran número de variables que son mensurables con facilidad. Tales problemas conducen por sí mismos a una bella solución a través de técnicas estadísticas y matemáticas.

La logística de distribución se encarga de la gestión de los flujos físicos y de información, encargándose de:

-la previsión de la actividad de los centros logísticos
-Ubicación del inventario y almacenamiento
-la preparación de los pedidos o la ejecución
-el transporte de distribución hasta el cliente